北京华智齐创科技有限公司 已通过实名认证

曾几何时，只要一说起家电，国人首先想到的形象就是“海尔兄弟”的广告。可是随着时间的推移，海尔品牌的声势和存在感，已经越来越被美的、格力等同行所盖过，现在甚至连海尔的广告都很少见到了。我们不禁要问，海尔到底怎么了？

海尔并不成功的“人单合一”转型

在玺哥印象中，海尔**早出名于张瑞敏在创业初期，一把铁锤砸烂几十台质量不合格的冰箱，塑造了“质量**”的形象。后得益于国内家电市场的爆炸式增长，海尔抓住时机快速发展，成了当时国内市场**有影响力的白电品牌。

但是，随着家电市场的发展，格力、美的等同行的迅速崛起，给海尔造成了巨大压力。在竞争对手的压力之下，张瑞敏开始了带领海尔进行“互联网转型”。现在来看，海尔的转型并不成功。

撇开智能制造4．0、平台化等纯概念式的宣传，海尔这些年在转型方面真正做的事情，就是“小微化”、以及“人单合一”。

所谓小微化，就是把企业从生产、研发到财务、行政各部门，统统打散成一个个相对“独立”的核算单位，每一个单位都以“交易”的方式与公司其他部分发生关系。张瑞敏此举的目的，是想通过化整为零的方式，刺激所有人的积极性，提升整体效率。

而人单合一，从概念上说就是把每个员工的利益，与业务实际产生的效益、而不是所做的事情联系在

一起。这个政策的目标是克服“过度分工”导致的各自为政和官僚化，并提升员工创造力、积极性。

理想很美好，但效果却并不好看。小微化在实际运作中，将员工、部门、企业间的关系变成了由考核指标主导的“利益关系”。部门间做事不再是从公司整体效益出发，而是从各自小单位的利益出发来做打算。具体表现为大家把大量时间精力放在“做数字”上，而且互相之间斤斤计较数字的算法和“解释”。同时，部门间形成了各自为政的对立，在配合工作中不再把做成一件事为目标，而是把如何避开难题、让自己工作好做为**考量。

而“人单合一”的概念说起来很高大上，但落实到日常运营中，却变成了用层层考核、严苛的指标体系。大量员工的实际感受是，整天为“数字”而忙碌，实际的工作却没做多少，考核与汇报浪费了大量精力，拿到手的收入却并不让人满意。企业文化、企业形象在这些内耗中，也受到了极大伤害。

试问，海尔的平台化转型究竟发掘、培育了几个业界闻名的产品、品牌？玺哥记忆中大概就数“雷神”比较有名一点，不过也偏小众。其他，海尔的平台化战略成绩还有什么能拿得出手的产品？当然，为海尔营收贡献了不少的“物流”并不能算，因为那个可以算是一个附加产物，并不能算是“创新”的产物。

事实证明，经过这么多年的运转，海尔的“小微化”、以及“人单合一”只是在局部起到了一些作用，提升了用户的积极性，激活了员工的创造力。员工的整体积极性并没有得到实质提升，企业整体创新能力并没有被激活。

海尔缺乏核心技术

据海尔集团上周发布的2018年业绩数据显示，2018年海尔集团实现全球营业额2661亿元，同比增长10％。

海尔这个成绩看似还不错，但与同行对手们比较就相形见拙了。从2018年上半年的数据来看，海尔集团的营收仅有美的集团的60％左右，净利润甚至只有美的、格力等对手的40％不到。海尔给人的感觉就是“老了”。

造成海尔没落的原因，玺哥认为除了在经营转型上的不成功外，更重要的问题是缺乏核心技术。在目前的家电市场上，只要提起空调，人们首先就会想起格力的“掌握核心科技”。说起电视，人们会想起海

信的4K显示技术。与它们相比，海尔虽然在本世纪初已经在规模上成为国内家电业的巨头，但却没有在哪一个品类上形成难以替代的核心竞争力。其原因就在于海尔缺乏真正的核心技术。在玺哥看来，海尔之所以会形成这个现状，根源就是企业过于注重外延扩张，而缺乏静下心来投入核心技术的定力。

上世纪末，海尔制定了要实现“海外建厂销售占3分之一、国内生产海外销售占3分之一、国内生产国内销售占3分之一”的“3个3分之一”**化战略，并依此开始了大规模海外扩张，同时在国内市场也进行了品类上的延展。

“3个3分之一”**化战略的实施，提升了海尔的**声誉，扩大了海尔的产品类别，这对海尔来说无疑是好事。

但从实际运营效果来看，海外的大规模扩张虽然给海尔带来了一定的**“声誉”，但却拖累了公司盈利能力。海尔1999年开始建设的美国工业区，在长达近9年的时间里持续亏损。在海外业务的拖累下，到2006年，海尔总的净利润比2001年下降了一半。而从产品线方面来看，庞杂的品类让海尔无法在任何一个单一品种上集中力量，研发生产资源的分摊让海尔的产品看似品类齐全，但却都缺少自己的核心技术。

2018年，竞争对手格力集团90％以上的营收来自于空调，美的则有48％以上的营收来自空调，资源的集中配置让这两家企业在空调领域里游刃有余，在市场上站稳了脚跟。反观海尔，企业营收中只有不到22％的收入来自于空调，资源配置的分散，直接造成了海尔空调产品缺乏核心技术、竞争力不足。这一态势也充分表现在市场份额上：据中怡康时代公布的《2018家用空调市场研究报告》显示，2018年，海尔空调的线下零售份额不到美的品牌的一半，连格力的3分之一都没有（格力、美的、海尔分别为37．6％、24．5％和11．5％）。

过于注重外延扩张、资源配置分散、对技术研发的重视不足，都导致海尔在核心技术的掌握上与竞争对手渐渐拉开距离，也使得海尔的市场话语权加速流失。

格力、美的等竞争对手一直在快速成长

这些年来，海尔忙于“概念创新”、企业内部陷入小微化带来的内耗，而外部则受困于过于漫长的产品线，资源配置过于分散、以至于在核心技术、核心竞争力上渐渐失去**优势。与此同时，格力、美的等竞争对手却在快速崛起，并没有停下脚步等待海尔。

    在2005年之前，格力还是处于没有核心技术、只能在外观、材料上下功夫的阶段。但在2005年后，董明珠带领格力迅速走上了“掌握核心科技”的道路。他们将资源集中配置，组建了自己的研发队伍从头开始科技攻关，其关键的“三缸双级变容压缩机”获得**发明家协会*发明奖，从2016年开始，格力进入精密模具、工业机器人等领域，从空调企业转型为智能装备企业，已经发展成了世界上*的空调生产企业。

     美的的情况也很类似。从2013年开始，美的摒弃了“营销驱动”的旧策略，确立了“技术驱动”的宗旨。企业制定了推动科技创新的硬性指标：旗下每个产品事业部都将收入的3％投入研发；每个事业部有一位技术副总经理亲自抓科技创新，并被赋予极大权力，推动产品力提升。

据2018年中报的数据，美的集团上半年就实现了营收1426．24亿元，净利润129．37亿元；而格力集团上半年营收909．76亿元，净利润128．06亿元；青岛海尔上半年营收885．92亿元，净利润48．59亿元。在**关键的净利润指标上，美的、格力都达到了海尔的250％以上，企业的经营效益差距明显。

无论从员工、合作伙伴、竞争对手的角度来看，还是从消费者、市场的眼光来观察，海尔当前的情况都很难用“理想”二字来描述。并不成功的“人单合一”转型，过于庞杂的产品线、太注重外延扩张而忽视核心技术、以及那备受诟病的企业文化，都让人感觉海尔越发暮气。

越发暮气的海尔，缺少核心技术的海尔，没了大声呼喊的力气，也没了大声呼喊的底气，自然就越来越没有存在感了。