企业特殊行业经营资质信息公示
营业执照已认证 深圳讯 深圳地铁车辆段15C程是低标中标项目，本是个亏损项目。但经过建安总公司深圳地铁项目部努力，目前完成利费总额已占工程合同造价的10%，低标价工程被他们做成“香饽饽”。
2001年底，集团公司为打开的深圳地铁市场，在深圳地铁车辆段15C标段综合工程投标中，采取了中标策略，一举中标。
这项工程合同造价6986万元，主要有房屋建筑2163平方米，段内轨道工程约12公里，及围墙挡土墙、厂区混凝土道路、室外综合管线和水电安装等工程。除传统车辆段的房建、轨道、给排水、电力通信、信号外，还增加了FAS系统，弱电化、燃气管线等新项目，为集团公司在地铁车辆段综合工程方面业绩并积累经验。
项目部根据工程中标的实际，为追求项目管理效益化，建立完善了项目成本预测、分析、控制、核算和考核的管理体系及相应的管理制度。
经理部先在“开源”上扭转成本管理被动局面。由于实际工程量与招标工程量存在差距，项目部配合业主、设计、监理部门做好工程量和单价的变工作，按合同规定及时办理签证，取得了较理想。如车辆段原围墙较为简单，业主为了美观，让经理部组织设计。他们经过参观比较，将围墙基础做深做宽，并钢栏杆的标准。不设计受到业主赞扬，还使造价由万元增加至万元。
由于他们在施工中注重信誉，业主又将6项单体小工程、部分机电设备安装等1000多万元的工程交给他们施工。目前，他们承建的工程总价值估计可达9300万元。
在节约成本支出方面，经理部也做了大量工作。工程分包前，他们根据施工图计算出准确的工程量，测出单项工程的保本点、亏损点及盈利点。据此选择施工实力强的分包队伍，以为基础签订承包合同，建立分包工程结算台帐。并派驻人员，监督和控制现场施工、质量及文明施工情况。
为调动分包队伍参与验工计价及变调价的积性，项目部规定：在我方与业主办理工程结算前，不办理分包结算，促使分包队伍配合我方与业主办理总包结算。
经理部对分包队伍工程款的支付，根据计价部门提供的验工计价单，财务部门提供的已付工程款对帐签认情况，按合同规定的支付比例支付，情况的发生。
自购材料做到没有计划不采购。并多方询价，选择价廉质优的材料。对分包队伍的大宗材料统一采购，严格按工程量清单供应，月末签认对帐。对本单位施工用料实行限额消耗，部分从工资总额中扣除。
经理部实行统一的水、电费及临建管理。按实际成本进行物业化管理。对每月发生的水电卫生费由专人根据计量数据分摊，分别由各分包队伍签认，交财务统一记帐。
对于利润率较高的单项工程，项目部交给由本单位职工组成的综合工班完成，综合班包括经理部生产工人，对他们按定额实行计件工资制。
严格的成本管理使这个低标价工程额完成利费上缴指标，实现了投入产出的较好结合。自2002年5月份开始，建安总公司深圳地铁项目经理部月月完成投资额和形象进度，在地铁综合评比中名列，被业主称为能干会干的队伍。
