转身太快，容易伤到自己
所谓光脚的不怕穿鞋的，互联网创新者以“无产者”的身份杀入，即使失败也没什么；但对于守城的一方来说，则往往会有许多顾忌。
不是因为背上了“想赢怕输”的包袱，而是这场战斗与以往截然不同，让他们不得不陷入既要保客户，又要保收入的困局。
在传统和常规的竞争模式下，一个领域的新进入者虽然在技术业务方面有**优势，但因为规模有限，单位成本更高，所以这个领域原有的企业，往往能在价格上占据优势。
然而，受互联网冲击的领域不是这样的。新的信息技术性价比更高，新进入者容易获得成本优势，而且互联网创新者进入新领域时，往往会祭起补贴甚至免费的大旗，背后还有投资者愿意一起玩先赔后赚的游戏，对用户的吸引力极大。
要不要对价格挑衅应战，对这一领域的传统企业是极大的挑战：如果针锋相对地降价，自己的营收很可能大幅下滑；而如果不作回应，就会眼睁睁看着用户被低价吸引走，长期来看，营收曲线还是一降不回头。
有**觉得，互联网转型就是要“免费”，于是大腿一拍，砸锅卖铁也要把对手打死，赶跑之后再踏踏实实赚钱。结果赶走了这一波，下一批创新者又来了，或者价格竞争吊起客户的胃口，不降价就吸引不来客户，没有被互联网公司直接搞死，而是被自己折腾死了。
那么，有的企业说，既然打不赢互联网，那我索性拥抱互联网，把自己互联网化，这总行了吧？
然而，实施互联网化转型，既要打破原有框架，还要保持稳定，也远非看上去那么容易。
一个成熟企业，无论是文化制度还是管理规则，都是多年沉淀而成的。这其中有精华，也有糟粕，虽不完美，但既然存在了，往往就有合理性。
尤其是特色规则，貌似不合理，但若其长期存在，往往是一方面有历史原因，另一方面有其他的规则与之配套，不但外人不一定看得清楚，时间久了，就连内部人都搞不明白。
企业实施互联网转型，就必须对组织规则进行优化、调整。然而什么能动，什么不能动，哪些进行互联网化重构，真做起来，会发现每个组织都是牵一发而动全身，容易改的早就优化完了，剩下的都是难啃的硬骨头。真来个外行搞个"快刀斩乱麻"，会让参与者普遍感到不适应，失败的风险极高。
传统企业转型远没有重建一个新企业来得痛快；然而在一个行业浸淫得越久，积累沉淀的优势往往越多。
实际上对于传统企业来说，互联网转身的关键在于人而不在于术，如果组织里能同心协力，正视困难和问题，积极主动配合改革寻找改进空间，那么转型之后的力量会比一个新企业大得多。
就像一个中年人，虽然学习能力和精力大不如前，但多年的历练积累起的人生经验是优势，所以需要做的，是探索如何用新技术给传统领域带来价值，基于以往的经验少走弯路不撞南墙。
反之，如果和年轻人硬碰硬地比拼新技术，即便是通宵达旦地熬夜也未必成功。
转型不易，不能一步到位
转型之路像点击“刷新”，每次更新一部分新内容，同时甩到一些不适合的内容。
然而，**重要的是：我们在刷新之后，应该保留下哪些过去积累的，有价值的东西？
试想下，如果刷新时丢弃了太多，就会丧失曾经的先发优势和历史经验，让自己在没有经验保护和历史传承的情况下，与强大的对手作战，那胜算又有几何？
每刷新一次，我们改变了多少？这个问题没有量化统计过，但自己的体会是：每次只是变了那么一点点，但一直在调整变化，假以时日，量变成了质变。
我们无法做到树立一个标杆一步到位地完成转型，因为跨度太大会让所有人都不适应，即便**终的结果是正确的，但在达成结果之前，试图这样做的企业无一例外地都挂了。更何况在这个时代，谁又能确保这个所谓的标杆就是*实践呢？
少年时我去爬山，憧憬着自己站在山顶，一览众山小。可真走上山路，才发现过程极其痛苦。每到达一个自认为的"终点"时，却发现这只是攀越下一个山峰的起点，才明白刚才是视角和高度不够，只能看到这里。
等**终到达山顶时，心里似乎没了当初那种豪情，因为此刻的我明白了，爬山不是坐缆车，乐趣在于翻越一个又一个山峰，而不是简单地直达目标。
类似的，我也曾经幻想过成功的企业是这样的：他打败了所有的竞争对手，稳定持续地为客户提供服务，客户没有选择也不需要变化，使用业务支付费用，大家一起过着快乐的日子。
但实际上，这是个不切实际的幻想，一旦失去了变化，企业也失去成长的动力，直到被颠覆抛弃的那**。
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